Jedno z "przykazań stratega" brzmi: Produkty i usługi nie są unikalne. Oznacza to, że dzisiaj trudno jest być oryginalnym, szczególnie tam, gdzie bezustanna walka z konkurencją angażuje większość sił organizacji i pozostawia niewiele energii i potencjału lub nawet nic na tworzenie naprawdę innowacyjnych produktów. Ale istnieje droga, która pozwala wykorzystać dużo lepiej potencjał i energię firmy. To Strategia Błękitnego Oceanu (Blue Ocean Strategy), której autorami są Chan Kim i Renée Mauborgne[1].

Świat biznesu widziany oczami Chan Kim i Renée Mauborgne to wielka woda, a dokładniej dwa oceany: czerwony i błękitny. Woda Czerwonego Oceanu to wszystkie te rynki i biznesy, które aktualnie funkcjonują. Gdzie toczy się walka o tzw. podział tortu, czyli o każdy procent udziału w rynku. Aby przetrwać w Czerwonym Oceniane w dzisiejszych czasach trzeba być tańszym, lepszym jakościowo i lepiej dbać o klienta niż konkurencja. Można spróbować osiągnąć i utrzymać sukces dzięki stałej poprawie wydajności pracowników i efektywność produkcji. Jednak z czasem to rozwiązanie staje się coraz droższe i trudniejsze i może okazać się niewystarczające ponieważ, konkurenci nie śpią i robią dokładnie to samo.

Różnice między Czerwony, a Błękitnym Oceanem:

Czerwony ocean	Niebieski ocean
Rywalizacja w ramach istniejącej przestrzeni rynkowej – zmusza do ciągłej walki z konkurencją.	Tworzy nową przestrzeń rynkową – sprawia, że konkurencja przestaje się liczyć.
Uwaga skupiona na tradycyjnej grupie klientów – zmusza do eksploatacji istniejącego popytu.	Rozszerza docelową  grupę klientów – sprawia, że tworzy się nowy popyt.
Kompromis między wartością i kosztami –  zmusza do wyboru między inwestycją na zwiększanie udziałów w rynku a cięciem kosztów.	Likwiduje potrzebę kompromisu między wartością i kosztami – sprawia, że możliwe staje się zdobywanie nowych udziałów w rynku przy zachowaniu niskich kosztów.

Na podstawie Kim Ch. W., Mauborane R., Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes , 2007

Zastąpienie wyniszczającej i nie zawsze wygranej walki z rywalami znalezieniem nowej, niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni biznesowej może przynieść dużo lepsze rezultaty. Firmy, które stosuję strategię Błękitnego Oceanu wpłynęły na spokojne wody pozostawiając za sobą mętne wody oceanu czerwonego, zabarwionego krwią walczących konkurentów-rekinów. Firmy te patrzą dzisiaj w przyszłość z optymizmem, co nie znaczy, że spoczęli na laurach. Wejście na wody Błękitnego Oceanu daje im wytchnienie od morderczej walki z rywalami, a zaoszczędzony czas i wysiłek, mogą wykorzystać do dalszego rozwoju. Rozwoju, który daje mi stałą przewagę na rynku i pozwala dzisiaj myśleć o strategiach na kolejne dziesięciolecia, ponieważ nie muszą angażować się w tzw. "gaszeniu pożarów". W wodach Błękitnego Oceanu rywalizacja w zasadzie nie istnieje, a reguły rynku (relacje z klientami, współpraca z dostawcami) ustalamy sami.

Aby dotrzeć do Błękitnego Oceanu Kim i Mauborgne określili cztery główne zasady[2]:

• wyeliminuj czynniki, które twój rynek bierze za pewniki, ale które nie dają dostrzegalnej wartości dla konsumenta
• zredukuj niektóre czynniki zdecydowanie poniżej standardów twojej branży, aby uniknąć błędu zbyt szerokiej oferty nastawionej na pokonanie konkurencji
• wzmocnij niektóre czynniki zdecydowanie powyższej standardów twojej branży, aby twoi konsumenci nie musieli robić kompromisów
• stwórz nowe źródła wartości, których twój sektor nigdy nie oferował.

Zastosowanie strategii Błękitnego Oceanu nie musi oznaczać zmiany branży. Chociaż może wydać się to nieco zaskakujące, błękitne wody można znaleźć również tam, gdzie z pozoru rynek wydaje się już być całkowicie nasycony. Można również poszukiwać błękitu oceanu w innych branżach lub tworzyć nowe. Jak to zrobić? Przeczytać trochę książek, spróbować metodą prób i błędów lub skorzystać z oferty Simple Solution.

[1] Kim Ch. W., Mauborane R., Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes , 2007 (Kim Ch. W., Mauborane R, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Press)
[2] Op. Cit.